Coaching wirkt

Die Ergebnisse der Studie zur Wirksamkeit von Coaching aus dem Erhebungszeitraum 2013-2014 wurde am 15. September 2016 durch den Studienleiter Prof. Hansjörg Künzli (Leiter Forschungsschwerpunkt Beratung und Training in Organisationen an der ZHAW, Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaft) in „Coaching Theorie & Praxis (CTP)“ veröffentlicht. Die empirische Arbeit wurde allein für das Tagescoaching mit Entwicklungsbegleitung nach der Hamburger Schule („Theorie vom selbstorganisierten Coaching“) gefertigt und durchgeführt. Nur zwei Ausbildungsinstitute arbeiten nach diesem Ansatz, sind in der Umsetzung der Lehre und des Coachings verschieden und haben sich mit den Leitern und deren ausgebildeten Coaches daran beteiligt. Das Ergebnis ist bemerkenswert gut.

Es ist laut Kenntnis von Herrn Prof. Künzli die erste deutschsprachige schulenspezifische Wirksamkeitsstudie zur „Intervention“ Coaching.

 

  1. Was ist der Coachingansatz nach der Hamburger Schule?

Hamburger Schule bezeichnet umgangssprachlich einen besonderen ganzheitlichen Ansatz zur Persönlichkeitsentwicklung durch Coaching. Diese besondere Hilfe zur Selbsthilfe wird wie folgt definiert: „Coaching bezeichnet die vertrauliche Tätigkeit eines wertschätzenden prozessorientierten Coaches, damit der Coachee freiwillig und freiheitlich seine emotional gewollte nachhaltige Selbstlernkonzeption aufgrund seiner verfügbar gemachten Ressourcen selbstgesteuert realisieren kann, weil er gelernt hat, seine Wahrnehmung zu erweitern, seine Entscheidungsfähigkeit zu fördern und Verhaltensoptionen auszulösen.“ (Meier, 2012) Hernach stellt sich die Frage, wie funktioniert das? Was braucht der Klient, was muss der Coach bieten, wie soll der Coach mit seinem Kunden umgehen, damit die Stärken nicht ausschließlich bearbeitet (Tendenz des lösungsorientierten Ansatzes) sondern auch die Schwächen nicht nur benannt sondern auch analysiert und behoben werden (ressourcenorientierter Ansatz). Wie muss die Dienstleistung professionell dargestellt werden, damit es neben dem Beginn auch ein offizielles Ende gibt. Deshalb entstand das besondere Miteinander von Klient und Coach im Laufe des Coachingprozesses basierend auf der Hamburger Schule zu einem Entwicklungsthema des Klienten.

Diese Theorie der professionellen Hilfe zur nachhaltigen Selbsthilfe basiert auf 15 Axiomen, die sich auf 1. den Coachingprozess, 2. das Coachingthema und 3. die Beziehung zwischen Coach und Coachee erstreckt. (Meier, 2012)

Der Coachingprozess hat ursprünglich 5 Phasen, die sich in drei Teile gliedern:

  1. Vor dem Coachingprozess ist die Akquisephase
  2. der Coachingtag

            Coachingthema

            Coachingziel

            Ressourcenidentifikation

            Handlungsoptionsplan

  1. die Umsetzungs- und Controllingphase von durchschnittlich 9-12 Monaten nach dem Coachingtag

Alle Coaches von DIE COACHES (Hamburger Coach) verfolgen diesen Ablauf:

  1. Kontakt und Kontrakt – Wie kann Coaching mir helfen?
    1. Vorstellung und Erwartung besprechen
    2. Veränderungsanliegen skizzieren
    3. Coaching mit Wirkung und Sinn nach der Hamburger Schule erklären
    4. Coaching vereinbaren

 

  1. Veränderungsanliegen – Was beschäftigt mich?
    1. Gegenwärtiges Thema benennen
    2. Ist-Zustand systemisch-konstruktivistisch visualisieren
    3. Veränderungswillen benennen

 

  1. Veränderungsziel klären – Was will ich erreichen?
    1. zukünftigen Idealzustand (Soll-Zustand) erarbeiten – Haltungsziel
    2. Veränderungshaltung und -willen benennen
    3. Perspektiven des Ziels identifizieren

 

  1. Ressourcenidentifikation – Was macht mich aus?
    1. Kompetenzen zum Veränderungsanliegen herausarbeiten
    2. systemische Interaktionen der Kompetenzen erkennen und bewerten
    3. Erkenntnisse auslösen
    4. Veränderungsmöglichkeit benennen

 

  1. Verhaltensmöglichkeiten –Wie kann ich mir helfen?
    1. Erkenntnisse bewerten
    2. veränderte und neue ressourcenorientierte Möglichkeiten erarbeiten
    3. potenzielle Probleme lösen
    4. Handlungsziele terminieren
    5. Veränderungswillen benennen

 

  1. Controlling – Wie erfolgreich bin ich?
    1. Handlungsziele mit Haltungsziel abgleichen
    2. Motivation fokussieren – Selbstdisziplin
    3. Terminierte, pointierte Rückmeldungen
    4. Nachhaltigkeit feststellen

 

  1. Abschluss – Gratulation zur Selbstorganisation

nachhaltige Selbstlernkonzeption und Coachingziel feststellen

 

 

Als Coachingthema wird das Anliegen des Coachees bezeichnet, was ihn momentan beschäftigt und sich diesbezüglich Unterstützung wünscht. Hier wird der Wunsch deutlich, sich besser selbst zu steuern (Handlungs- und Selbststeuerungsfähigkeit). Dieser Wunsch kann mit Selbstreflexion, -verantwortung, -disziplin  sowie -entwicklung und schließlich der Selbstorganisation erfüllt werden. Diese Coachingthemen sind die Klassiker und immer individuell in der Bewertung und Entwicklung. Was alles ein Thema zur individuellen Veränderung sein kann, ist mannigfaltig, hat aber seine Grenzen, wenn der Klient andere professionelle Hilfe erwartet und braucht, insbesondere, wenn er Tipps bekommen will und nicht selber etwas zu leisten bereit ist. Blockade des Coachees auf seine Ressourcen durch nichtvorhandene Selbststeuerung oder eine nicht vorhandene Bewältigung der Vergangenheit können ebenfalls den Erfolg des Coachings verhindern.

Die Beziehung zwischen Coach und Coachee ist im Coaching eine besonders professionelle Verbindung. Man sagt, dass der Coach Diener des Prozesses und Hebamme der Erkenntnis ist, aber entscheidend ist die emotionale Verbundenheit des Klienten mit seinem Coachinganliegen. Dafür bedarf es einer professionellen Distanz, da der Coach den Coachee nicht bewertet oder manipuliert, und der Coachee Vertrauen zum Coach braucht.

Künzli nennt „Prozessdirektivität und –transparenz bei gleichzeitiger inhaltlicher Abstinenz“ (Künzli, 2016) als wichtiges Merkmal. Es ist für den Hamburger Coach und Hamburger Teamcoach ein wichtiges Merkmal von mehreren und meint, dass der Coach die Verantwortung für den Prozess und der Klient die Verantwortung für die Lösungsfindungs- und Ergebnisverantwortung trägt. Dies kann nur funktionieren, wenn der Coach seine Lebens- und Erfahrungswelt im Coaching nicht nutzt, so dass er nicht wie ein Trainer, Berater oder eine Führungskraft agiert, sondern inhaltlich neutral ist.  Coachings die beraten, lösen das Problem des Klienten für ihn auf, sodass die Lösung nicht aus dem Klienten intrinsisch motiviert hervorkommt. Dies mag schneller sein und für den Klienten erleichternder, aber nicht nachhaltig, weil es nicht seine eigene emotionale Lösungsfindung ist und somit nicht mit einer positiven Erfahrung gespeichert werden kann. Nachhaltigkeit setzt nicht ein.

Transparenz ist wichtig, weil der Coach mit diversen Interventionen (Reflexionsangebote) alles transparent macht, was benutzt wird, damit der Klient tatsächlich lernt, sich selber zu helfen. Des Weiteren wird hier der Unterschied und der Sinn und Zweck von assoziiertem und dissoziiertem Verhalten wirksam.

 

  1. Welche Effekte und Wirkungen können gemessen werden?

Auch wenn jedes Coaching individuell und daher ein Unikat ist, können subjektive Bewertungen in der Summe auf allgemein gültige objektive Kriterien fokussiert werden und daher einem Nachweis zugänglich sein. Insofern folgt dies dem Ansatz der Arbeits- und Organisationspsychologie und der Messbarkeit von individuellen Befindlichkeiten in einem System. Hernach kommen die Ansätze der Systemtheorie und des Konstruktivismus zum Tragen. Da das Coaching in der Praxis Erfolge erzielt, lag es nahe dies auch empirisch zu belegen und sodann mit den gängigen Kriterien der Wirksamkeit zu bewerten, so dass eine Vergleichbarkeit des Coachings nach der Hamburger Schule mit anderen Coachingansätzen erfolgen kann. Es wird plausibler, warum ein Tag intensive Coachingarbeit wirkt anstelle von mehreren kurzen Terminen mit längeren Pausen dazwischen.

 

„Von den insgesamt 70 Coachees, die sich am Projekt beteiligten, wurden sechs aufgrund inkonsistenter oder zu viel fehlender Daten (z. B. Ausfüllen der Fragebögen von t0 und t1 zur selben Zeit; mehr als 80 % fehlende Daten) von der Analyse ausgeschlossen. Das durchschnittliche Alter der verbleibenden 64 Coachees lag bei 41,58 (SD = 10,37) Jahren, wobei der jüngste Coachee 23 und der älteste 63 Jahre alt waren. Die Stichprobe setzte sich aus 24 Frauen (37,5 %) und 33 Männern (51,56 %) zusammen (7 ohne Angaben). Einunddreißig (47,4 %) waren in einer Führungsfunktion in der Linie, 5 (7,8 %) in einer Projektleitungspositionen, 3 (4,7 %) arbeiteten in einer Stabstelle, 10 (15,6 %) waren zum Zeitpunkt des Coachings selbstständig, 13 (20,3 %) hatten keine Führungsposition und 7 (10,9 %) machten keine Angaben zu Führungsfunktionen. Die Latenzzeit, das heißt, die Zeitdauer während derer sich die Coachees mit ihrem Anliegen beschäftigten, bevor sie ein Coaching in Anspruch nahmen, betrug durchschnittlich 16,06 (SD = 20,99) Monate. Die Coachees wurden durch insgesamt 25 Coaches angeworben. Von den Coaches waren 7 weiblich und 15 männlich (3 ohne Angaben). Das Durchschnittsalter der Coaches betrug 47,9 (SD = 10,08; Range 32 – 69) Jahre und sie hatten durchschnittlich 6,9 (SD = 6,75; Range 0,5 – 25) Jahre Erfahrung als Coach.“ (Künzli, 2016)

 

Da die Wirkung des Tages, also die professionellen Interventionen des Coaches auf Wirkung seitens des Coachees überprüft wurde, wurde ein ad-hoc-Index aus 8 Items erstellt, so Künzli (Künzli, 2016). Dieser wurde an drei Zeitpunkten der Studie eingesetzt. Danach wurde Folgendes gemessen: 1. Befindlichkeit, 2. Unsicherheit, 3. Zielklarheit, 4. Perspektive, 5. Rollenklarheit, 6. Anerkennung, 7. Kontrolle, 9. Anregung, 10. Selbstvertrauen, 11. Vorwürfe, 12. Abhängigkeit, 13. Spannungen und 14. Hilflosigkeit.

Messzeitpunkt

t0

 

t1

 

t2

IG

O

1 Tag Coaching

O

ca. 4 Wochen

O

WG

O

Ca. 4 Wochen

O

1 Tag Coaching

O

IG= Interventionsgruppe                      WG= Wartegruppe                   t= time

Jeder Coach musste zwei Klienten coachen und akquirierte diese, so dass im Coachingprozess das Kennenlernen und ein Ja zum Coaching eingeholt wurde. So dann wurde Klient 1 der Interventionsgruppe zum sofortigen Coaching und Klient 2 in die Wartegruppe zum Coaching in vier Wochen eingeteilt. Dieses Design ist wichtig, um nicht nur die Entwicklung zu messen, sondern auch Unterschiede mit wartenden und sich allein beschäftigenden Menschen finden zu können.

Gemessen wurden einerseits die Inkongruenz und andererseits die Zielklarheit und –annäherung (Künzli, 2016) des Klienten zu seinem Anliegen. Denn dies passt zum Wunsch der Klienten, sich besser selber zu organisieren zu können (Autonomie, Selbstentwicklung, Verantwortung, Klarheit / Fokus usw.)

Das Konzept der Inkongruenz von Grawe besagt, dass Menschen inkongruent sind, wenn sie ihre Ziele aufgrund z. B. motivationaler Konflikte, fehlender Bewältigungsressourcen, ungünstiger Umweltbedingungen oder des fehlenden Bewusstseins über die wirklichen Determinanten des eigenen Verhaltens und eigenen Ressourcen, nicht oder nur ungenügend realisieren können (Grawe, 1998; Künzli, 2016).

Die Messung der Zielklarheit und im Folgenden der Zielannäherung basiert auf dem Konzept des Zieles und wird nach der Hamburger Schule in ein Haltungsziel und mehrere Handlungsziele zur Erreichung des Haltungszieles separiert, weil eine (nachhaltige) Entwicklung immer ein ganzheitliche Betrachtung von Wissen, Wollen, Können und Dürfen benötigt und eine ressourcenbasierte nachhaltige Entwicklung die Kraft der intrinsischen Motivation (vgl. Rubikonprozess) und der Zukunftshoffnung benötigt. Daher wird die Messung der Zielklarheit und Zielannäherung auf Haltungs- und Handlungszielen verteilt gemessen.

 

Gemessen wurde, was der Tag beim Klienten positives auslösen und bewirken kann. Für eine nachhaltige Entwicklung und schließlich das Konzept der nachhaltigen Selbstlernkonzeption (Meier, 2012) braucht es einer weiteren Wirksamkeitsstudie, weil hier ein Coachingprozess etwas 9 bis 12 Monate benötigt und somit Messzeiten nach t2 braucht.

 

  1. Ergebnis der Studie

Zur Überprüfung der Fragestellung hat Künzli ein quasiexperimentelles Wartekontrollgruppendesign mit drei Messzeitpunkten verwendet. Von insgesamt 64 Coachees zum Zeitpunkt t0 konnten 33 der Wartekontrollgruppe und 31 der Interventionsgruppe zugewiesen werden. Am Versuch beteiligten sich 25 Coaches, die nach dem Coachingansatz der Hamburger Schule arbeiten. Als Ergebnisindikatoren wurden eine Zielerreichungsskala, der Fragebogen Evaluation Coaching – Klärung und Umsetzung des Anliegens FEC-KU und Teile des Inkongruenzfragebogens INK verwendet. Interaktions- und Zeiteffekte wurden mit der Prozedur Generalized Estimating Equation GEE ausgewertet. Die Auswertungen zeigten signifikante Zeiteffekte (t0 – t2) und kleine bis hohe Effekte für alle Skalen (Zielannäherung d = 1,51; Inkongruenzskalen d = 0,44 – 0,94; Anliegenklärung und -umsetzung d  = 1,02 – 1,44). Mit Ausnahme von drei Subskalen des INK wurden alle Interaktionen (t0 – t1) signifikant. Die Effekte bewegten sich im tiefen bis hohen Bereich (Zielannäherung d  = 1,52; Inkongruenzskalen d  = 0,34 – 0,88; Anliegenklärung und Umsetzung d = 0,89 – 1,44). Vom zweiten auf den dritten Messzeitpunkt blieben die Werte der Interventionsgruppe auf den Skalen der Anliegenklärung und –umsetzung stabil, die Werte der Inkongruenzskalen verbesserten sich signifikant.

 

 

  1. Fazit

Die Coachingintervention nach dem Ansatz der Hamburger Schule wirkt, so dass DIE COACHES mit der Umsetzung des Coachingansatzes als „Hamburger Coach“ bereits mit einem Tag eine individuelle und persönliche ganzheitliche Veränderung und eine wirksame und nachhaltige Chance bietet.

Die gemessenen Effekte, insbesondere die konkrete Zielannäherung aufgrund der individuellen Anliegenklärung führte zur Stärkung des Vertrauens in die eigenen Ressourcen und deren nachhaltige positive Nutzung, sind im Vergleich zu anderen bekannten Metaanalysen zur Wirksamkeit von Coaching gleich hoch oder höher.

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